Проект обеспечил стратегическое переосмысление позиций биржевой группы за счет анализа глобальных и национальных трендов, определения перспективной рыночной ниши и построения инфраструктуры для её освоения и устойчивого развития.

В рамках проекта была разработана долгосрочная стратегия развития крупнейшей лизинговой компании, определены методы усиления позиций в целевых рыночных сегментах, проработаны сценарии выхода на новые рынки, а также сформирована программа мероприятий и система КПЭ для достижения стратегических целей и управления реализацией стратегии.

Проект стал основой для стратегического перезапуска организации, позволив определить четкие цели развития, переформатировать работу с ключевыми клиентскими сегментами по всем направлениям бизнеса, задать вектор развития в розничном сегменте, внедрить технологичную платформу для масштабирования обслуживания МСБ и провести оптимизацию операций в казначейском направлении.

В рамках проекта была выстроена комплексная и практико-ориентированная модель деятельности ALM Treasury, направленная на повышение управляемости ликвидностью и процентным риском. На основе анализа текущих процессов и ролей была сформирована целевая структура, устранены дублирования и пробелы, внедрены стандартизированные процедуры по ключевым направлениям работы. Модель прошла апробацию и интеграцию в операционную деятельность, что обеспечило прозрачность принятия решений, укрепление контроля над финансовыми рисками и создало устойчивую основу для стратегического управления ресурсами банка.

В рамках проекта было разработано более 80 региональных стратегий для банка, что позволило выстроить индивидуальные траектории роста с учётом потенциала каждого региона, определить отраслевую специализацию и ключевые драйверы по сегментам бизнеса, провести декомпозицию KPI на региональном уровне и сформировать для филиалов инструмент стратегического взаимодействия с региональными властями в контексте социально-экономического развития территорий.

В рамках проекта была разработана масштабируемая система кросс-продаж внутри финансовой группы банка, направленная на рост доходов за счёт эффективного использования внутреннего потенциала группы без существенных инвестиций. Были определены продукты для перекрёстных продаж между бизнес-блоками и компаниями группы, создана система обмена лидами и разработан механизм мотивации сотрудников за вовлечение клиентов в смежные направления. Реализация сопровождалась пилотированием в 10 регионах, а также внедрением единых правил обработки лидов, инструментов учёта и метрик эффективности, что обеспечило основу для масштабирования и устойчивого роста доли кросс-продаж.

В рамках проекта была разработана единая стратегия развития инвестиционного розничного бизнеса для финансовой группы, включающей банк, управляющую и страховую компании. Стратегия объединила участников группы в единую экосистему, определив целевую модель продаж, продуктовую линейку и приоритетные каналы дистрибуции. На основе анализа текущего позиционирования и рыночных трендов были сформированы стратегические цели, ключевые показатели эффективности и ресурсная модель реализации, что обеспечило основу для масштабного развития инвестиционных продуктов и повышения синергии внутри группы.

В рамках проекта была разработана комплексная стратегия развития банка, включающая системное переосмысление роли финансовой группы в приоритетных отраслях экономики, детальную проработку механизмов продвижения финансовых продуктов для целевых клиентских сегментов, а также развитие экосистемного подхода с расширением спектра нефинансовых сервисов, направленных на полноценное сопровождение клиентов на всех этапах их деятельности.

В рамках проекта была разработана долгосрочная программа развития в соответствии с методическими требованиями Минэкономразвития России, обеспечивающая стратегическую связку между целями организации и приоритетами государственной политики, с детальной проработкой направлений роста, системы целевых индикаторов и логики реализации ключевых инициатив в долгосрочном горизонте.

В рамках проекта была разработана стратегия для банка, радикально сменившего фокус деятельности: вместо универсального подхода он сосредоточился на приоритетных отраслях, выстроив комплексную модель их сопровождения, а также определил стратегию работы с остальными секторами экономики, что позволило за счёт близости рынков и пересечений между отраслями сформировать новые источники дохода и усилить конкурентные преимущества.

В рамках проекта была обновлена методология построения кривой FTP, приведённая в соответствие с современными рыночными практиками и внутренними задачами банка. На основе анализа текущего подхода были сформированы рекомендации по адаптации методологии с учётом рыночных индикаторов, ALM-спредов и консолидируемых данных, а также разработаны технологические решения, включающие алгоритмы расчёта, источники данных и последовательность действий. Обновлённая модель была внедрена и протестирована, что позволило повысить точность оценки стоимости ресурсов, устранить методологические ограничения и обеспечить более надёжную основу для принятия финансовых и управленческих решений.

В рамках проекта была разработана стратегия развития факторингового бизнеса банка, направленная на масштабирование направления и укрепление позиций на рынке обслуживания корпоративных клиентов и МСБ. Стратегия включила в себя анализ рыночных перспектив, определение приоритетных клиентских сегментов, формирование целевой операционной и финансовой моделей, а также разработку продуктовых предложений и каналов взаимодействия с клиентами. Были заданы чёткие стратегические ориентиры роста, определены ключевые зоны рыночного потенциала и клиентские профили, сформулированы требования к качеству клиентского опыта. В дополнение предложены рекомендации по внедрению ИТ-платформы для цифровизации факторинговых сделок и дальнейшего обслуживания клиентов, что создаёт основу для устойчивого роста, технологического лидерства и опережающего развития бизнеса.

В рамках проекта была разработана рейтинговая модель для оценки эффективности работы филиалов и операционных офисов банка, направленная на выявление зон операционной неэффективности в широкой региональной сети. На основе анализа действующих подходов была сформирована новая методология, охватывающая ключевые показатели по нескольким направлениям оценки, и определены правила использования рейтинга для принятия управленческих решений. Новая модель обеспечивает прозрачное сравнение офисов между собой, позволяет объективно выявлять лучшие практики и зоны для улучшения, а также повышает управляемость и результативность всей региональной сети.

В рамках проекта была проведена трансформация модели управления банка, необходимая для устранения системных дисфункций, выявленных после смены собственника. На основе комплексного анализа распределения функций, системы делегирования полномочий, роли коллегиальных органов и подходов к региональному управлению были выработаны рекомендации по переходу к целевой модели. В результате были определены чёткие роли и зоны ответственности всех участников управленческой системы, сформированы контуры новой организационной структуры и обеспечена база для повышения управляемости, прозрачности и эффективности принятия решений на всех уровнях.

В рамках проекта были выстроены рыночно-ориентированные подходы к ценообразованию продуктов с учётом специфики ресурсной базы банка, что позволило повысить управляемость маржинальностью и соответствие цен рыночной стоимости привлечения ресурсов. На основе анализа действующей методологии и структуры ресурсной базы были адаптированы принципы построения кривой FTP с учётом различных источников фондирования и актуальных рыночных индикаторов. Сформированы показатели себестоимости продуктов, проведено тестирование нового подхода и устранены методологические ограничения, что обеспечило обоснованную основу для формирования ценовых условий и принятия продуктовых решений.